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Isabelle Lemière

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Quelle est donc cette population d’adultes dont on parle de plus en plus et qui fait couler beaucoup d’encre ? On les appelle les zèbres, les surdoués, les hauts potentiels, les atypiques…

Doués d’une intelligence hors norme, les surdoués représentent 2,1% de la population et ont un QI supérieur à 130.

Si certains connaissent leur particularité depuis l’enfance d’autres le découvrent à l’âge adulte et contrairement aux idées reçues, la douance n’est pas forcément un cadeau.

 Etre surdoué, c’est d’abord et avant tout une façon d’être intelligent, un mode atypique de fonctionnement intellectuel, une activation des ressources cognitives dont les bases cérébrales diffèrent et dont l’organisation montre des singularités inattendues. Jeanne Siaud Facchin

Leur intelligence diffère de la norme qualitativement plus que quantitativement bien que la mesure du QI nous induise en erreur depuis des décennies. Jeanne Siaud-Facchin, psychologue clinicienne, spécialisée dans le suivi des hauts potentiels et auteure du livre « Trop intelligent pour être heureux », l’exprime de la façon suivante : « Etre surdoué, c’est d’abord et avant tout une façon d’être intelligent, un mode atypique de fonctionnement intellectuel, une activation des ressources cognitives dont les bases cérébrales diffèrent et dont l’organisation montre des singularités inattendues. »

Les neurosciences ont permis de mieux comprendre le fonctionnement cérébral de ces drôles de zèbres. On constate une vitesse accélérée de transmission de l’information entre les neurones, une meilleure connectivité et une hyperactivité permanente.

Ces particularités, découvertes dans le cerveau des surdoués, ont aussi conduit à mieux comprendre leurs capacités cognitives et émotionnelles, ainsi que celles d’action et de perception, bien spécifiques chez eux.

On retrouve d’ailleurs des points communs chez les surdoués : l’hypersensibilité, la rapidité de traitement des informations, des automatismes de pensée, l’hypercontrôle pouvant conduire à des pensées obsédantes, une hyperconscientisation du monde qui l’entoure et une réceptivité sensorielle exacerbée.

Quand ils sont détectés à l’âge adulte, les hauts potentiels sont souvent surpris par cette information qui leur tombe dessus. Ils peuvent avoir du mal à y croire tellement ils ne se sentent pas si intelligents que veulent bien le dire les tests qu’ils viennent de passer. Ils sont malgré tout soulagés car, d’un seul coup, tout devient limpide et ils peuvent enfin mettre des mots sur ce qu’ils ressentent et vivent depuis des années. Si certains ont parfois des soupçons que les résultats ne font que conforter, pour tous il y a un avant et un après cette révélation.

L’accompagnement de ces adultes atypiques est souvent souhaitable voire nécessaire. Le ou la psychologue ayant réalisé les tests sera toujours la première personne en contact avec le surdoué tout nouvellement révélé. C’est elle qui lui fera passer les tests et qui lui en révèlera et expliquera les résultats. Elle sera peut-être amener à le suivre si c’est le choix de son patient.

Il existe aussi une autre alternative pour les hauts potentiels adultes : le coaching. Et je pense en particulier au coaching professionnel. Qu’ils aient l’impression de perdre leur temps en réunion, d’avoir 10 idées à la minute sans pouvoir en concrétiser aucune, se sentir en décalage avec leurs collègues ou leur direction, s’ennuyer, avoir envie de changer de poste très souvent… ils sont sur un terrain professionnel avec une demande bien spécifique. Le ou la coach, sensibiliser à leur particularité, pourra les accompagner jusqu’à l’atteinte de leur objectif tout en profitant pleinement de leur atypisme, en capitalisant sur leur extraordinaire potentiel et en canalisant davantage leur énergie émotionnelle.

Etre un haut potentiel dans une organisation n’est pas forcément simple mais quand la douance est exploitée consciemment par l’individu qui en est doté, elle devient un atout surpuissant pour lui-même et pour son entreprise.

Ils ont l’idée du siècle, la recette miracle qui va changer nos vies, ils sont à bloc et super motivés… Même si certains prennent le temps de la réflexion avant de se lancer, il y en a qui foncent tête baissée dans l’aventure. Certains réussissent très vite, d’autres pivotent plusieurs fois avant d’y arriver, d’autres encore échouent et ils sont majoritaires, 80% des entreprises ne survivent pas et ferment leurs portes 18 mois seulement après leur création.

Trois situations où le coaching est plus que souhaitable, car quelle qu’elle soit, chacune de ces situations induit des changements importants dans la vie de celui qui les subit. En bien ou en mal, il faut pouvoir encaisser et cela n’est pas à la portée de tout le monde. 10 à 20% des startuppers présenteraient des signes de « pré-burn out ». Souvent absorbés dans et par leur projet ils en oublient l’essentiel.

Situation N°1 : la startup est lancée et elle prend rapidement de l’ampleur.

Le ou les fondateurs sont galvanisés par la réussite. Ils ne comptent plus leurs heures passées à travailler, ils vivent et respirent pour leur projet. Ils lèvent des fonds et l’équipe de départ devient vite un lointain souvenir. Ils grossissent de façon exponentielle. Partis à 4 ou 5, ils sont 20 au bout d’un an puis 100 à la fin de la deuxième année.

Quand ils se retournent sur le chemin parcouru, ils font le constat des changements vécus et se posent des questions sur ce qui a changé depuis le début et ce qu’il va advenir dans les mois et les années à venir si la société continue de croitre. Quoi qu’il arrive et quelle que soit la personnalité des fondateurs, tous vivent un changement spectaculaire car c’est tout le système de départ qui est impacté : l’ambiance, les relations humaines, la taille des bureaux, le management, le pression de la réussite…

Comment résister aux changements imposés, savoir les vivre au mieux et en profiter pleinement ?

Situation N°2 : la startup a du mal à décoller et pivotent plusieurs fois.

Le premier projet ne fonctionne pas, il n’y a pas de marché, les banques boudent, alors les créateurs pivotent, changent de projet, imaginent un autre concept et recommencent plusieurs fois.

Ce genre de situation peut s’éterniser et durer des mois pour enfin tomber juste ou alors échouer.

Ceux qui vivent cette situation soufflent le chaud et le froid. Ils passent par toutes les émotions : l’euphorie quand ils croient tenir la solution, la désillusion quand ils constatent que cela ne marche pas, l’espoir de repartir sur un nouveau projet… Les montagnes russes émotionnelles disent certains.

Comme les précédents, ceux qui vivent cette situation travaillent sans compter, mais ont souvent l’impression d’avoir utilisé leur énergie pour rien et en retirent frustration et démotivation.

Comment retrouver l’envie de recommencer quand on sait que l’on peut encore rater ?

Situation N°3 : le projet échoue et la startup est liquidée.

C’est le pire mais c’est aussi le plus fréquent. Après y avoir cru et avoir tout donné pour son projet et sa startup, le couperet tombe : il faut arrêter.

Entre eux, les individus concernés ont souvent lié des liens très forts dans l’équipe, ils ont consacré beaucoup de temps et d’énergie à leur startup, ils se sont projetés et se retrouvent face à l’échec.

Comment rebondir et retrouver le dynamisme pour construire quelque chose de nouveau, aller de l’avant et tourner la page ?

Individuellement ou en équipe, le coaching permet d’aller de l’avant et de profiter pleinement de son expérience vécue.

En situation de réussite ou d’échec, suivre un processus de coaching devrait faire partie du parcours de tout entrepreneur et à fortiori de tout startupper. L’accompagnement du coach l’aidera à prendre du recul sur son projet, à se poser les bonnes questions et à surmonter et assumer les changements et les transitions qu’il aura à vivre.

Les équipes qui grossissent très vite devraient aussi pouvoir bénéficier d’un coaching de groupe pour être prêtes à accueillir de nouveaux collaborateurs et à mieux appréhender les chamboulements humains et organisationnels que cela implique.

Individuellement ou en équipe, le coaching permet d’aller de l’avant et de profiter pleinement de son expérience vécue.

Pour en savoir plus 

Le coaching d’équipe est l’accompagnement du développement de la performance collective d’une équipe, de façon suivie et mesurée, afin que le résultat opérationnel de l’ensemble dépasse largement le potentiel de la somme de ses membres.

Parmi toutes les définitions du coaching d’équipe, celle que je préfère est celle d’Alain Cardon*, coach certifié et auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet, qui dit :  « Le coaching d’équipe est l’accompagnement du développement de la performance collective d’une équipe, de façon suivie et mesurée, afin que le résultat opérationnel de l’ensemble dépasse largement le potentiel de la somme de ses membres. Ceux-ci doivent clairement vivre leur équipe à la fois comme un véhicule de performance exceptionnel et comme un creuset de développement individuel et collectif. »

Cette définition nous renvoie à l’implication et l’engagement attendus de chacun des participants à un coaching d’équipe. Cet engagement conduit à la notion d’intérêt et de sens que chacun place dans son entreprise.

Différentes méthodes et différents outils existent pour tirer le meilleur d’une équipe et la conduire à la performance collective. Il en est une particulièrement adaptée à la notion de bien-être en entreprise : c’est l’Appreciative Inquiry qui peut être utilisée dans des groupes de tailles variées, du plus petit comme un service par exemple, au plus grand comme une société toute entière.

Ce qui pourrait-être traduit par « enquête valorisante », est une méthodologie de conduite du changement qui est née aux Etats-Unis dans les années 80 et qui s’est fortement développée jusque dans les années 90 avant de s’étendre dans le monde.

Cette approche a pris ses racines dans la science de la psychologie positive qui consiste à étudier et à renforcer les émotions positives qui permettent de devenir de meilleurs êtres humains, tout en éprouvant une plus grande joie de vivre. Les principaux référents en la matière sont Martin Seligman et Mihaly Csíkszentmihályi, fondateurs du Réseau de Psychologie Positive à la fin des années 90.

Chaque entreprise a quelque chose qui fonctionne bien, lui donne vie, efficacité et lui assure des succès.

L’appréciative Inquiry a pour premier postulat, selon Jean Pagès**, importateur de l’Appreciative Inquiry en France, que chaque entreprise a quelque chose qui fonctionne bien, lui donne vie, efficacité et lui assure des succès. Et c’est ce noyau de réussite qui sert de point d’appui énergisant et inspirant pour l’élaboration de nouveaux projets.

Alors comment les participants à ce type de coaching d’équipe, évoluent d’une situation neutre ou de mal-être vers un sentiment individuel et collectif de mieux-être voire de bien-être.

Cette méthode repose en tout premier lieu sur l’art de poser des questions inconditionnellement positives lors d’interviews de découverte réalisées en duo.

Si être positif n’est pas nier en bloc tout ce qui est négatif, c’est se mettre en ordre de marche, en ouverture vers un avenir meilleur. L’exercice peut être complexe pour certains, mais l’expérience montre que nous avons tous vécu des moments de succès, de plaisir ou d’exaltation dans notre vie professionnelle.

Dans ses diverses interventions d’Appreciative Inquiry en coaching d’équipe en entreprise, Jean Pagès a constaté de façon systématique, que les questions positives engendrent des émotions positives, de la confiance et qu’elles stimulent le système qui peut développer son potentiel.

Au-delà du questionnement positif, c’est l’ensemble de la démarche Appreciative Inquiry qui se veut positive. Le circuit suivi par une équipe dans le processus de l’Appreciative Inquiry, se déroule en 5 étapes, les 5 « D » qui sont toujours les mêmes quelque soit la problématique :

  1. La Définition qui permet de définir une orientation générale, un projet positif, fortement mobilisateur d’où partira tout le processus Appreciative Inquiry.
  2. La Découverte (Discovery) : passe au crible les réussites, les talents, les compétences et les ressources.
  3. Le Devenir (Dream) : qui répond à la question « Qu’est-ce que cela pourrait être ? ». Le terme Dream en anglais, traduit par rêve est encore plus parlant : « De quoi rêvons-nous pour notre organisation ?
  4. La Décision (Design) permet d’imaginer un prototype innovant en gardant à l’esprit : « Comment cela sera ».
  5. Le Déploiement (Destiny) qui correspond à la mise en action et répond à la question « Qu’allons-nous faire ? ».

L’intérêt de cette approche est qu’elle permet de faire participer de très grands groupes voire une société entière, par l’activation de groupes de pilotage, de sous-groupes et de groupes et par un système de rapporteurs permettant de faire remonter les travaux effectués dans tous les groupes.

En démarrant par des duos, où chaque participant endosse le rôle de celui qui pose des questions et de celui qui y répond, puis en remontant dans des petits groupes puis des groupes plus grands, chacun a son mot à dire. Cela constitue un climat de confort et de sécurité pour l’expression ainsi que l’écoute des expériences et des propositions de chacun. Les témoignages individuels contribuent à la pensée collective.

Il a été observé que cette participation offre une occasion unique aux directions et équipes de dialoguer en direct et de s’apercevoir de la valeur des apports mutuels.

Il a été observé que cette participation offre une occasion unique aux directions et équipes de dialoguer en direct et de s’apercevoir de la valeur des apports mutuels. Bien sûr, ce contact direct permet un respect mutuel souvent mis à mal par l’ignorance des réalités des autres.

Les entreprises ayant suivi ce processus de coaching positif exposent des résultats communs sur les points suivants :

  • la surprise des dirigeants face à la richesse des productions sorties du processus
  • la cohésion, la complicité et l’amélioration de la connaissance de l’autre
  • l’engagement de tous les salariés sur le plan d’actions mis en place, chacun s’étant senti acteur dans la production d’idées.

Directions et collaborateurs y trouvent leur compte et se sentent mieux dans leur entreprise après avoir vécu cette expérience particulière de coaching.

*Cardon, A. (2014) Coaching d’équipe. 2ème ed. Paris : Eyrolles

**Pagès, J. (2014) Le coaching avec la méthode Appreciative Inquiry. 2ème Paris : Eyrolles

 

Tout le monde le sait : à plusieurs on est plus forts !

Le coaching d’équipe va jouer sur les synergies et les complémentarités des individus la composant et va développer la capacité de chacun des individus à travailler ensemble.

Le coaching d’équipe va fortement accroitre la créativité du groupe dans la mise en œuvre de solutions.

Le coaching d’équipe va générer une meilleure cohésion de groupe et une meilleure connaissance et compréhension de son fonctionnement au bénéfice de son efficacité globale face à tout type de situations.

Coaching d’équipe ou team building ?

Le team building n’est autre qu’un atelier du coaching d’équipe. Il ne peut avoir lieu qu’à partir du moment où il existe déjà une « véritable équipe ». Le team building va renforcer la cohésion et la solidarité entre les individus et mettre en mouvement la force du collectif. En clair, le team building ne peut que renforcer ce qui existe déjà de façon latente.

Le coaching d’équipe, quant à lui, va construire l’équipe et passer d’un groupe formé d’individualités à un groupe soudé : l’équipe.

Dans un processus de coaching d’équipe, le groupe va passer par différents stades :

  • le stade de latence : le groupe n’est composé que d’individualités, sans cohésion, où chacun travaille pour lui en fonction de son expertise sans empiéter sur le territoire d’autrui.
  • Le stade d’appartenance : les individus commencent à avoir un sentiment d’appartenance au groupe.
  • Le stade d’équipe : le groupe est plus soudé, suit un objectif commun. L’équipe fait évoluer son cadre et interagît en réseau.
  • Le stade d’action : la coopération est très forte et l’équipe se met en action de façon qualitative.
  • Le stade d’intelligence collective : le fonctionnement du groupe atteint le niveau d’excellence, et c’est l’intelligence collective du groupe qui opère.

Le rôle du coach est d’accompagner le groupe jusqu’au stade d’intelligence collective, quel que soit son stade de départ.

La boite à outil du coach est grande et adaptée. La première phase préalable à tout processus de coaching d’équipe est une phase d’observation. Le coach utilise un cadran d’observation pour avoir un point de vu complet et global du fonctionnement du groupe de départ, des individualités, des jeux de pouvoirs, des interactions entre les membres, de l’engagement des uns et des autres…

C’est à partir de ce constat qu’il bâtît sa stratégie d’accompagnement et qu’il sera en mesure de proposer un coaching d’équipe ou un team building.

Si les problématiques liées aux équipes sont multiples dans les entreprises, les bénéfices d’un coaching le sont tout autant.

L’arrivée d’une nouvelle tête dans un CODIR, le manque de communication dans une équipe, la perte de motivation du groupe, la construction d’une vision commune sont des exemples de problématiques qui peuvent être abordées par le coaching d’équipe. Les enjeux liés à chacune de ces situations sont grands et sont souvent insolubles sans une intervention extérieure.

Les résultats d’un coaching d’équipe dépassent souvent les attentes du ou des demandeurs dans ce qui a été produit dans les ateliers de travail : la grande richesse des échanges, l’effet « bien-être » sur l’ensemble des collaborateurs, le gain de temps dans la prise de décision et dans la mise en action du groupe…

Le coaching d’équipe donne une nouvelle impulsion aux équipes et c’est toute l’entreprise qui en retire les bénéfices.

 

Avant de répondre à cette question il est important de comprendre ce qui mène une entreprise à proposer un processus de coaching à un manager. L’entreprise qui prend la décision d’initier un processus de coaching pour un manager est d’impliquer l’individu concerné dans la démarche globale et d’en faire un acteur de ses propres changements et évolution. C’est-à-dire, faire en sorte que le coaché se connaisse mieux pour mieux gérer ses émotions dans un cadre donné, qu’il soit encouragé, et donc motivé pour atteindre l’objectif fixé.

De fait, ce qui est la conséquence du coaching est aussi, souvent, l’une des raisons pour lesquelles une entreprise fait appel à un coach.

En première intention, elle fait appel à un coach pour accompagner un manager et en deuxième intention, elle vise la performance et le bien-être de l’équipe toute entière.

L’attitude de l’entreprise dans cette démarche n’est pas uniquement philanthropique et on peut aisément le comprendre. Le coaching a un coût et l’entreprise attend un retour sur investissement. Dans ses attentes, l’entreprise cherche un parcours vertueux : le manager suit un processus de coaching –> un changement individuel positif s’opère en correspondance avec l’objectif visé –> l’équipe dont dépend le manager coaché bénéficie de ce changement car elle gagne en performance, en motivation, en compréhension de la vision, en communication, en confiance et en bien-être –> l’entreprise y gagne par un engagement plus important des salariés concernés et une meilleure productivité couplée avec une baisse de l’absentéisme.

Le coaching des managers reste, en entreprise, la priorité principale après le coaching du dirigeant.

Certainement le plus répandu, le coaching des managers reste, en entreprise, la priorité principale après le coaching du dirigeant. La preuve de l’impact qu’un processus de coaching d’un manager peut avoir sur l’équipe entière est relativement aisée à démontrer dans le sens où, dans le cadre de l’entreprise, le coach l’aide et l’accompagne à mieux faire son métier de manager, à être plus performant dans son rôle de responsable d’équipe.

Les demandes en coaching tournent autour de la posture du manager, la gestion de conflit dans l’équipe, l’animation de réunion, la délégation de responsabilité, la mise en place d’une nouvelle équipe, la gestion d’une restructuration…

L’approche du manager se centre sur le groupe car il en fait intimement partie. De par son titre, le manager chapeaute une équipe sur un projet. Il est indissociable du groupe qu’il conduit et, contrairement au dirigeant, il n’est pas seul dans sa prise de décision car il est, au mieux, N-1 du grand patron. Il est pris en sandwich entre deux niveaux : celui du N+1 et celui de son équipe. Il doit jongler et composer avec les deux, ce qui le met parfois dans des situations inconfortables qu’il doit affronter. Le coaching est pour lui une aide précieuse.

On comprend donc bien comment, même dans ses demandes auprès de son coach, le manager s’inscrit comme partie intégrante du groupe et du pouvoir qu’il exerce sur lui.

Bien sûr, il est le premier bénéficiaire de l’impact de son coaching. En tant qu’individu, il apprendra beaucoup sur lui-même. Plusieurs travaux de recherche, dont font état Pauline Fatien Diochon et Jean Nizet, dans leur ouvrage « Le coaching dans les organisations », et en particulier ceux de John H.Zenger et Joseph Folkman, deux consultants américains, tendent à démontrer que les managers ayant suivi un coaching, produisent moins de turnover chez leurs collaborateurs, leur communiquent un meilleur moral et atteignent des profits plus élevés.

Il est clair que les managers ayant suivi un processus de coaching, ont induit un changement positif de leur comportement, de leur façon d’être, et ce, aussi au bénéfice de leur équipe qui profite, par ruissellement, de l’effet des nouvelles façons de « fonctionner » de leur supérieur.

Les managers devraient tous être coachés pour gagner en performance individuellement d’une part, et pour capitaliser sur les effets positifs de leur propre coaching sur l’ensemble de leurs équipes, d’autre part.

 

Credit Photo @ Nik Mac Millan

Vous connaissez le burn out quand il y a un trop plein d’activité et d‘émotions négatives, quand on est au bord de l’abime et quand la dépression liée au travail nous guette. Vous connaissez aussi le bore out, quand on s’ennuie à mourir dans son travail, par manque d’activité, à tel point qu’on en perd le goût de travailler et qui, lui aussi poussé à l’extrême, conduit à la dépression.

Le brown out : quand le travail n’a plus aucun sens

Il y a maintenant un nouvel état de mal être au travail, le brown out ou la perte de sens dans son travail qui a été mis en lumière en France par le docteur François Baumann, médecin spécialiste des pathologies liées au travail, dans son livre « Le brown-out : quand le travail n’a plus aucun sens. ». Le terme qui signifie baisse de courant, « exprime la douleur et le malaise ressentis suite à la perte de sens de ses objectifs de travail et à l’incompréhension complète de son rôle dans la structure de l’entreprise ».

Il peut être dû à plusieurs facteurs : le supérieur hiérarchique qui prend une décision arbitraire ou mal évaluée qui va mettre le salarié dans l’incompréhension la plus totale, la logique du chiffre d’affaires, souvent observé dans les établissements de santé, qui fait qu’on en oublie la valeur même des gens qui travaillent et produisent, nos valeurs propres qui ne sont plus en adéquation avec le travail…

Le brown out est une sorte de robotisation de l’être humain

Le brown out est une sorte de robotisation de l’être humain, qui ne travaille plus que par automatisme. Il est le mal de l’absurdité poussée à l’extrême.

On perd le goût et le plaisir du travail mais contrairement au burn out on continue à travailler.

Le sens perdu au travail se propage alors sur le reste de sa vie privée. On y perd le sommeil, le sens de l’humour, le recul nécessaire au reste de sa vie.

Comment en sortir ?

Retrouver du sens dans son travail c’est aussi retrouver une certaine congruence avec soi-même, c’est être aligné avec ses besoins, ses valeurs, le rythme de son travail et ses objectifs. C’est abandonner l’individualisme et se tourner vers plus de collectifs c’est reconnaître et respecter le travail des autres et être soi-même reconnu pour ce que l’on fait dans l’entreprise.

Remettre le travail à sa place car s’il est central dans nos vies

Redonner du sens :

Remettre le travail à sa place car s’il est central dans nos vies de part le temps que l’on y passe mais il n’est pas l’unique vecteur de sens et de plaisir dans nos vies. On peut s’accorder plus de temps dans des activités extérieures que l’on aime. Il faut reprendre sa vie en main et utiliser toutes nos expériences vécues, même celles qui sont négatives, pour avancer.

Les dirigeants et les managers doivent rester vigilants vis-à-vis de leurs collaborateurs

Les entreprises, et plus particulièrement, les dirigeants et les managers, sont en première ligne pour redonner du sens au travail à leurs salariés. Ils doivent impliquer tous les salariés dans les projets, avoir de la reconnaissance vis-à-vis d’eux et du respect pour leur travail. Ils doivent avoir une considération particulière pour chaque individu individuellement et collectivement. Ils doivent enfin pouvoir se remettre en question sur l’utilité de tel ou tel projet et des collaborateurs qui y sont rattachés et rester à l’écoute de leur retour d’expérience car si l’un d’entre eux perd le sens de son travail, il y perdra aussi son engagement.

L’engagement et le sens du travail sont intimement liés : ils sont le carburant de chaque salarié.

Crédit photo Nicolas Ladino Silva – @Unsplash

La période de Noël est une belle période à la maison comme au bureau.

C’est la magie de Noël ! Partout où l’on va, c’est l’effervescence.

On est sur tous les fronts : le sapins, les guirlandes, les boules, les cadeaux, les chocolats, le repas de Noël, la dinde, la bûche, les vacances, le réveillon, la fête…

Noël est aussi un événement social

On a tous les mêmes préoccupations et c’est ce qui fait de cette période, un moment exaltant.
Il n’y pas d’autre moment dans l’année, aussi fédérateur de celui-ci. Car cette fête religieuse est aussi devenue avec le temps, un événement social, qui rassemble au-delà des croyances. Elle est de toutes les générations et de tous les niveaux sociaux.

Ce temps a une saveur particulière chaque année à la même époque. Les discussions de la pause café cessent de tourner autour du temps qu’il fait. On en est presque à espérer qu’il neige. On se demande où on en est de ses cadeaux, où on va passer Noël, avec qui, et on sera combien, si les enfants croient toujours au Père Noël…

C’est aussi une période propice à la générosité. On se mobilise dans les familles, dans les villes pour n’oublier personne et on fait tout pour que tout le monde ait sa part de bonheur.

En cette fin d’année, c’est la course au bureau

Au bureau, c’est la course, car c’est la fin de l’année. Tout doit être bouclé avant Noël et tout doit être prêt pour la rentrée pour la nouvelle année. Ne parlons pas des commerces qui baignent dans les préparatifs depuis déjà plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Le stress monte mais il est galvanisant car on sait qu’il ne durera pas et que la fête arrive avec son lot de joies et de bons moments.

Les bureaux et les halls d’entrée sont décorés car Noël n’existe pas sans le décorum. On propose un repas de Noël, où l’on s’offre des petits cadeaux mystères. Les sociétés de tailles plus importantes et les grands groupes organisent leur « Arbre de Noël », un événement où tous les salariés sont conviés avec leurs conjoints et leurs enfants pour une distribution de cadeaux. On laisse alors la place à l’émerveillement des enfants qui ouvrent les paquets et les tensions entre collègues sont oubliées le temps de ces quelques heures.

Noël un excellent moment  pour générer de la convivialité

Il y a même depuis peu de temps, la journée internationale du pull de Noël moche, à la mi décembre.

Noël est le moment simple et parfait sur lequel il est facile de s’appuyer pour générer de la convivialité dans les équipes. Tout doit être prétexte pour vivre et partager des instants singuliers.

Pas d’excuse ! On ne peut pas passer à côté de cette aubaine.

Alors, et vous ? Que faites-vous ?

Crédit Photo Unsplash Tom Rickhuss Modifiée

Pour lutter contre le micro absentéisme, l’état rétablit le jour de carence dans la fonction publique dans son budget 2018. Cette décision avait produit des effets significatifs sur la réduction de ce micro absentéisme en 2012 et 2013 d’après une étude de l’Insee mais on avait aussi enregistré une augmentation des arrêts maladie de plus longue durée.

Voilà qui pose question.

Bien sûr il y aura un effet bénéfique et rapide sur les finances de l’état mais la cause de l’absentéisme, elle, n’est pas traitée.

56% des absences sont liées à des motifs liés au rapport au travail

Les causes de l’absentéisme sont connues en France et en Europe. En Europe, le baromètre de l’absentéisme Ayming montre sur l’année 2015 que si 44% des arrêts de travail concernent des motifs liés à la santé, 56% des absences sont liées à des motifs liés au rapport au travail dont la charge de travail, l’insatisfaction liée à la rémunération, la mauvaise ambiance entre les collègues, la mauvaise organisation et/ou conditions de travail et le manque de soutien managérial ou entre collègue.

68% des français se disent  heureux au travail

La même étude montre que les français sont parmi les moins heureux et les moins engagés d’Europe. 73% des salariés européens se disent heureux dans leur travail contre 68% pour les français.

S’attaquer aux causes de l’absentéisme est donc un passage obligé pour avoir un véritable impact et durable dans le temps.

45% des DRH déclarent avoir engagé un projet de prévention de l’absentéisme

Heureusement les lignes bougent et 45% des DRH déclarent avoir engagé un projet de prévention de l’absentéisme dans leurs entreprises. En revanche les disparités sont importantes entre les différents secteurs. Pour les secteurs des transports et de la santé, la majorité des DRH n’a pas entamé de démarche restant fataliste sur l’absentéisme au sein de la profession. Un travail sur la reconnaissance et le respect entre les individus, le sens du travail et la place du salarié dans l’entreprise sont les 3 piliers d’une démarche de QVT pour conduire les salariés vers plus d’engagement et plus de plaisir à travailler.

Alors si le rétablissement du jour de carence soigne les effets de l’absentéisme sur les finances publiques, il ne soigne pas les causes. L’impact de la mesure sera limitée et devra s’accompagner d’un travail de fond sur la QVT dans les entreprises françaises privées et publiques.

Les intentions du Président de la République, Emmanuel Macron et de la Ministre du Travail, Muriel Pénicaud, de faire de Paris la capitale mondiale de bien-être au travail en soutenant le label Happy Tech ouvrent la voie.

Photo by Oliver Thomas Klein on Unsplash

Embarquée dans la lecture du livre « L’Art du bonheur » de Howard Cutler, produit des nombreux entretiens qu’il a eu avec le Dalaï Lama en 1998, je me suis arrêtée sur un passage qui fait particulièrement sens aujourd’hui :

« Atteindre le bonheur authentique exige de transformer à la fois le regard que l’on porte sur le monde et sa manière de penser, ce qui n’est pas simple. Cela requiert quantité de conditions. C’est pourquoi il faut renoncer à l’idée d’une clé unique, d’un secret, sur lequel il suffirait de mettre la main pour que tout aille mieux. (…) Pour surmonter des états mentaux négatifs et complexes, il faut accomplir toute une série de démarches et recourir à toutes sortes de méthodes. Il ne suffit pas de réfléchir à une ou deux notions ou de pratiquer une technique donnée. (…) Je pense que les changements positifs dépendent pour beaucoup d’une question de durée. C’est pourquoi tous les jours on commencera par se dire en toute sincérité : « Je ne vais pas gâcher cette journée, je vais l’employer de manière plus positive. » Et le soir, avant de se coucher, on se livrera à un petit examen de conscience : « Ai-je vécu cette journée comme je l’avais prévue ? ». Si elle s’est déroulée conformément à nos vœux, il convient de s’en réjouir. Si elle s’est mal passée, il importe de regretter et de savoir critiquer ses actes. C’est grâce à des méthodes de ce genre que l’on mettra petit à petit l’accent sur les aspects positifs de l’esprit. »

Ces paroles, qui ont été prononcées par la Dalaï Lama, ont presque 20 ans et restent très actuelles, dans notre vie de tous les jours, c’est une certitude, et aussi dans le monde du travail en quête du bien-être des salariés.

Bien sûr, il n’y a pas de baguette magique pour plus de bonheur au travail, de même qu’il n’y a pas une solution unique. C’est bien un ensemble d’intentions, d’outils, de volontés et d’élans qui créent les conditions du bien-être dans les entreprises. Connaître l’état de bien-être de ses salariés, faire des propositions d’activités de détente, initier de nouvelles façons de travailler, donner accès à des outils qui facilitent la vie des salariés… sont autant de réponses qui peuvent aujourd’hui être apportées dans les entreprises.

Il faut aussi du temps pour que les changements opèrent et que les salariés ressentent pleinement les bienfaits des actions menées sur leur environnement professionnel.

Enfin, quand toutes les conditions sont réunies, le bonheur dépend aussi de la volonté de chaque personne dans l’entreprise, en commençant sa journée dans un esprit positif et en en faisant le bilan à la fin de la journée. Savoir apprécier ses réussites et revenir sur ses échecs contribue à plus de bien-être, jour après jour.

Une petite anecdote pleine de sens.

La semaine dernière, lors d’un échange informel avec un manager (appelons-le Jacques), à propos de mon projet autour du bonheur au travail, j’ai été confrontée à sa réaction que j’ai d’abord ressentie comme négative puis constructive.

Jacques m’a fait part de sa retenue sur le sujet et de son agacement autour de l’emploi à tort et à travers du terme « bonheur au travail ». En particulier, selon lui, la mode des Chiefs Happiness Officer n’est en fait que l’arbre qui cache la forêt du mal-être dans les entreprises.

Jacques s’est alors épanché brièvement en me disant qu’en matière de mal-être au travail, il savait de quoi il parlait, ayant fraichement quitté une entreprise faisant peu fi de la qualité de vie au travail, tous les salariés étant sous pression du matin au soir, contrairement à l’image qu’elle voulait donner d’elle à l’extérieur… Entreprise sans CHO, je précise.

Se recentrer sur l’essentiel

Cet échange permet de se recentrer sur l’essentiel et interpelle sur le rôle des CHO dans les organisations.

S’il est clair que la préoccupation grandissante des dirigeants d’entreprise en faveur de la qualité de vie au travail est une réponse au mal-être, au turnover, à l’absentéisme et au burn out, il n’en reste pas moins que la volonté de faire rentrer le Bonheur dans une société est un véritable engagement de la direction qui demande l’investissement de l’ensemble du management afin de rayonner jusqu’à la base.

Partant de ce principe, il paraît peu vraisemblable qu’une entreprise, sous couvert de l’embauche d’un(e) CHO, pourrait s’en satisfaire pour entrer par la grande porte dans le club encore petit des boites soucieuses du bien-être de leurs salariés.

La mission du CHO est clairement définie et elle a une vraie finalité

Et il y a plusieurs raisons à cela :

  • Le CHO est un salarié à part entière qui coute de l’argent à son entreprise,
  • Lui-même va générer des coûts qu’il jugera utiles pour apporter plus de bonheur à ses collègues,
  • Sa mission est clairement définie et elle a une vraie finalité au sein des équipes
  • De part sa mission, le CHO fait le lien entre les salariés et la direction ; ce qui lui donne le pouvoir de tirer la sonnette d’alarme sur les situations à risques,
  • Plus son action se ressent, plus sa crédibilité augmente et plus les bienfaits se font ressentir jusque dans les comptes de l’entreprise.

Alors Jacques, OUI, le discours et l’engouement autour du Bonheur au Travail ne doit pas faire oublier qu’au commencement il y a le mal-être, et NON, le CHO n’est pas de la poudre aux yeux, il est au début d’une nouvelle histoire ou le prolongement d’une action de toute une entreprise qui a décider de faire du bien-être au travail un sujet majeur et stratégique de son développement.

Jacques, je vous invite aussi à aller lire mon article http://www.happyjobandlife.com/non-le-bonheur-au-travail-nest-pas-un-sujet-nian-nian/

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